Solar Coca-Cola reduz em 40% o lead time com Business Agility
Modelo integrado de Business Agility elevou a maturidade ágil da companhia e reduziu o tempo entre decisão estratégica e entrega, afirma Hallyson Bezerra, Líder de Inovação e Business Agility da Solar Coca-Cola.
A Solar Coca-Cola reduziu em 40% o lead time de seus projetos de tecnologia, elevou sua maturidade ágil de 4,3 para 5,2 em apenas oito meses e alcançou 89,47% de satisfação (CSAT) entre as squads após estruturar uma jornada de Business Agility que conecta estratégia, priorização, execução, métricas e gestão da mudança. Os resultados foram apresentados por Hallyson Bezerra, Líder de Inovação e Business Agility da empresa, durante o Agile Trends Nordeste 2025.
Segundo o executivo, a transformação começou após um diagnóstico incômodo vindo da própria liderança da companhia. “A frase que eu ouvi foi: ‘muita reunião para pouca entrega’.” Em vez de tratar a crítica como uma resistência à agilidade, o time decidiu investigar a causa do problema e redesenhar o modelo de operação.
A mudança ocorreu em uma organização com mais de 20 mil colaboradores, 400 mil pontos de venda, 67 unidades de negócio e faturamento superior a R$ 15 bilhões, onde atrasos na tomada de decisão impactam diretamente a operação. O diagnóstico identificou três gargalos principais: fóruns fragmentados, desconexão entre níveis estratégico, tático e operacional e baixa percepção de valor nas entregas.
Da estratégia à entrega
A resposta foi a criação de um sistema de Business Agility baseado em cinco pilares: estratégia, portfólio e priorização, execução e fluxo, métricas e gestão da mudança. A empresa reorganizou suas cadências executivas, definiu objetivos claros para cada cerimônia, aumentou a visibilidade do fluxo ponta a ponta e passou a orientar as decisões por indicadores como lead time, cycle time, CFD e burndown, sempre com foco no desempenho do sistema, e não das pessoas.
“A gente não estava implementando um método. Estava construindo uma cultura diferente dentro da organização“, resumiu Bezerra durante a apresentação. Para o executivo, a combinação entre práticas ágeis e gestão estruturada da mudança foi o principal diferencial da iniciativa.
Gestão da mudança acelerou a adoção
Outro passo importante foi incorporar atividades de gestão de stakeholders, comunicação, capacitação e gestão de impactos às cerimônias já existentes, evitando criar novos rituais. “Eu não queria que as pessoas trabalhassem mais. Usei as mesmas agendas, mas com duas lentes diferentes“, explicou.
Além dos indicadores operacionais, a companhia passou a observar sinais organizacionais da transformação. Entre eles estão maior engajamento dos stakeholders, backlog mais transparente, disciplina nas cadências e expansão do modelo para outras diretorias, como RH e Finanças, após os resultados obtidos na área de tecnologia.
Ao encerrar a apresentação, Bezerra reforçou que o diferencial da transformação não está apenas na adoção de frameworks. “Business Agility pode até ser a ponte entre intenção estratégica e entrega, mas as pessoas são o que mantém essa ponte em pé“, afirmou.